ORIGINALARTIKEL (Englisch):
Stellen Sie sich vor, Sie würden zu einem Unternehmen stoßen, in dem eine klare Vorgabe die Stimmung prägt, nämlich Begeisterung und Druck zugleich: Bringen Sie die Kultur nicht durcheinander, wenn sie skaliert. Genau diese Herausforderung stand für Mark Levy im Raum, als er 2013 zu Airbnb kam. Er sollte gemeinsam mit seinem Team nicht nur die Human Resources modernisieren. Sein Auftrag war es, HR nicht einfach zu aktualisieren, sondern so weiterzuentwickeln, dass es zur einzigartigen Unternehmenskultur von Airbnb und dessen Wachstumspfad passt. Seine Position, „Global Head of Employee Experience“, war der Startpunkt eines innovativen Ansatzes für HR.
Von HR zur Employee Experience
Als Levy zu Airbnb kam, war die Personalabteilung zersplittert. Unterschiedliche Teams unterstützten Mitarbeitende auf verschiedene Weise, arbeiteten jedoch unabhängig voneinander. Die Gründer von Airbnb waren sich einig: Sie mochten kein traditionelles HR und wollten etwas, das wirklich Neues ermöglicht. Levis Lösung bestand darin, diese auseinanderliegenden Funktionen unter ein gemeinsames Dach zu bringen und den Aufgabenbereich um Wellness und sozialen Impact zu erweitern. Dadurch benannte er die Abteilung in Employee Experience um. Das war nicht nur eine Namensänderung. Es war ein Signal für einen Wandel hin zur Steigerung der Mitarbeitendenbindung als vorrangigem Ziel.
Die Veränderung ging über die interne Umstrukturierung hinaus. Es ging darum, ein Zugehörigkeitsgefühl zu verankern, das zu Airbnbs Mission passte: eine Welt zu schaffen, in der jeder überall dazugehören kann. Dieser Kulturwandel verbesserte nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, sondern stärkte auch die globale Marke von Airbnb.
Co-Creation: Ein neues HR-Modell
Ein besonders prägendes Element von Levis Strategie war der Fokus auf Co-Creation. Statt Richtlinien und Prozesse von oben nach unten vorzugeben, bezog Levy Mitarbeitende in die Gestaltung von HR-Initiativen ein. Als es zum Beispiel darum ging, das Performance Management neu zu entwerfen, arbeitete Levy mit dem Engineering-Team zusammen, um neue Abläufe in Pilotprojekten zu testen. Dieser inklusive Ansatz sorgte dafür, dass die Lösungen für die Menschen relevant waren, die sie später tatsächlich nutzen würden und sie wertschätzen können.
Diese Art, Dinge gemeinsam mit Mitarbeitenden umzusetzen, statt gegen sie, förderte eine Kultur der Mitgestaltung und Stärkung. Mitarbeitende waren nicht länger passive Empfänger von HR-Richtlinien. Sie wurden zu aktiven Mitwirkenden bei der Entwicklung ihres Arbeitsumfelds.