Cada organizaci贸n sue帽a con contratar el mejor talento. Es casi una verdad universal en los negocios. Sin embargo, pese a la multitud de estrategias disponibles, muchas empresas pasan por alto un componente cr铆tico: la mentalidad de oportunidad. Aunque este enfoque es m谩s una perspectiva que un hecho comprobado, tiene el potencial de transformar las pr谩cticas de contrataci贸n al centrarse en el potencial y el crecimiento, en lugar de limitarse a marcar casillas de experiencias pasadas.
El potencial no aprovechado del crecimiento
Piensa en un momento en el que alguien en una posici贸n de toma de decisiones apost贸 por ti en funci贸n de tu potencial. Probablemente ese momento se convirti贸 en un punto de inflexi贸n en tu carrera. Esa es la esencia de la mentalidad de oportunidad. En vez de limitar el alcance de los candidatos a quienes encajan exactamente en experiencia, considera la adaptabilidad, la capacidad de aprender y el potencial de crecimiento como los factores clave para contratar.
Para muchas empresas, pasar a esta mentalidad implica redefinir lo que valoran en un candidato. Imagina una empresa de tecnolog铆a que decide contratar a un candidato que ha demostrado un aprendizaje r谩pido en diferentes 谩reas, en lugar de aferrarse a alguien con un perfil tecnol贸gico tradicional. Aunque esta elecci贸n pueda parecer arriesgada, puede dar lugar a innovaci贸n y a nuevas perspectivas que un candidato convencional quiz谩 no aporte.
Diversificar los grupos de talento
Una mentalidad de oportunidad no solo trata del crecimiento individual. Se trata de ampliar los horizontes de toda la organizaci贸n, aunque esto sea m谩s bien una perspectiva te贸rica. Hay ejemplos concretos que respaldan esta idea, como cuando un equipo diverso impulsa la creatividad y la innovaci贸n. En un caso, una colega de un entorno no tradicional aport贸 ideas frescas a un proyecto que se hab铆a estancado. Su punto de vista, singular, era exactamente lo que hac铆a falta para impulsar el proyecto hacia adelante, y dio lugar a resultados que ninguno de nosotros hab铆a anticipado.
La investigaci贸n apoya este concepto. Un informe de McKinsey de 2020 encontr贸 que las empresas del cuartil superior en diversidad de g茅nero en los equipos directivos ten铆an un 25% m谩s de probabilidades de lograr una rentabilidad superior al promedio que las empresas del cuartil inferior. Esta diversidad no solo se refiere a la demograf铆a, sino que abarca tambi茅n formas diversas de pensar y de abordar la resoluci贸n de problemas.