A jornada da Emily para o seu novo cargo de VP de Finanças deveria ser transformadora. Ela imaginava implementar sistemas financeiros e de faturação de ponta que redefiniriam as operações do negócio da sua empresa. Contudo, um ano após ter assumido funções, a Emily viu-se enredada numa gestão microcontrolada. O tempo dela era consumido por aprovações rotineiras, como um crédito de 500 dólares numa fatura, em vez de se concentrar em iniciativas estratégicas. Os novos sistemas que ela tinha prometido ainda estavam “em pausa”.
Este é um cenário que tenho observado com frequência: novos líderes, contratados para inovar, acabam envolvidos em equipas habituadas à gestão microcontrolada. O desafio não é apenas recuar ou assumir o controlo. Trata-se de compreender as raízes desta dependência e promover, de forma gradual, a autonomia.
Compreender as raízes da dependência
Para capacitar uma equipa habituada à gestão microcontrolada, é necessário, em primeiro lugar, descobrir as razões para essa dependência. No caso da Emily, o mapeamento de processos, feito com a equipa, revelou uma história de um estilo de liderança “do meu jeito, ou então a estrada”. Esse estilo tinha criado uma cultura de apreensão e de pouca vontade para tomar iniciativas. É crucial identificar problemas subjacentes deste tipo, quer resultem de estilos de liderança anteriores, lacunas de competências, ou até das nossas próprias tendências para intervir. Este entendimento é a base para construir uma cultura em que os membros da equipa se sintam confiantes para trabalhar de forma independente.
Garantir o apoio da liderança para a mudança
Para a Emily mudar o modo como a equipa trabalha, precisava de mais do que determinação pessoal. Necessitava de apoio institucional. Tinha de alinhar com o chefe na reorganização das responsabilidades e na obtenção dos recursos necessários para o crescimento da equipa. Não se trata apenas de afastar tarefas de si. Trata-se de uma mudança sistémica no modo como a equipa funciona. As reuniões semanais da Emily com o seu líder foram fundamentais para gerir expectativas e discutir prioridades. Sem apoio explícito da liderança, qualquer tentativa de fomentar a autonomia pode ser posta em causa logo no primeiro sinal de falha.
Comunicar os benefícios da mudança
Vender a mudança com sucesso à equipa implica traduzir o que muda em ganhos pessoais e organizacionais. A abordagem da Emily foi ligar a alteração diretamente ao feedback da equipa, apresentando-a como um esforço colaborativo e não como uma imposição de cima para baixo. Ao reconhecer o seu próprio papel no bloqueio existente, ajudou a criar um espaço seguro para o diálogo. Quando os membros da equipa veem o seu feedback refletido nos novos processos, é mais provável que aceitem a mudança. A Emily tornou os benefícios concretos: para os colaboradores mais ambiciosos, autonomia significava progressão de carreira; para os outros, significava menos atrasos e mais influência sobre o próprio trabalho.