Immagina di entrare in un’azienda con un mandato che unisce entusiasmo e pressione: non rovinare la cultura mentre cresce. È stata questa la sfida che Mark Levy ha affrontato quando è arrivato in Airbnb nel 2013. Chiamato, insieme ad altri, a modernizzare la funzione delle risorse umane, il suo compito non era solo aggiornare l’HR, ma trasformarlo in qualcosa che fosse allineato con l’ethos unico di Airbnb e con la sua traiettoria di crescita. Il suo ruolo, “Global Head of Employee Experience”, ha segnato l’inizio di un approccio pionieristico alle risorse umane.
Da HR a Employee Experience
Quando Levy è arrivato in Airbnb, la funzione HR era frammentata. Team diversi supportavano i dipendenti in modi differenti, ma operavano in modo indipendente. I fondatori di Airbnb erano chiari: non apprezzavano l’HR tradizionale e volevano qualcosa di innovativo. La soluzione di Levy è stata unificare queste funzioni eterogenee sotto un’unica gestione e ampliare l’ambito includendo benessere e impatto sociale, rinominando il dipartimento Employee Experience. Non si è trattato soltanto di cambiare nome. Era il segnale di uno spostamento verso il miglioramento dell’engagement dei dipendenti come obiettivo primario.
La trasformazione riguardava più del semplice riassetto interno. Si trattava di radicare un senso di appartenenza che risuonasse con la missione di Airbnb: creare un mondo in cui chiunque possa appartenere ovunque. Questo cambiamento culturale non solo ha migliorato la soddisfazione dei dipendenti, ma ha anche rafforzato il marchio globale di Airbnb.
Co-creazione: un nuovo paradigma dell’HR
Uno degli elementi più distintivi della strategia di Levy era la co-creazione. Invece di imporre politiche e processi dall’alto verso il basso, Levy ha coinvolto i dipendenti nella progettazione delle iniziative HR. Ad esempio, quando si è trattato di ridisegnare il performance management, Levy ha collaborato con il team di ingegneria per avviare nuovi processi in via sperimentale. Questo approccio inclusivo ha garantito che le soluzioni fossero pertinenti e apprezzate proprio da chi le avrebbe utilizzate.
Fare le cose insieme ai dipendenti, invece che farle ai dipendenti, ha favorito una cultura fatta di partecipazione e empowerment. I dipendenti non erano più destinatari passivi delle politiche HR; erano contributori attivi nello sviluppo dell’ambiente di lavoro.
Sostenere un HR non convenzionale
L’approccio di Airbnb alle risorse umane era tutt’altro che convenzionale. Uno degli aspetti innovativi era , un team focalizzato sulla comunicazione interna e sull’engagement dei dipendenti. Questo gruppo facilitava il dialogo tra i dipendenti e il senior leadership, celebrava i risultati e rafforzava la missione e i valori dell’azienda.