Imaginez rejoindre une entreprise avec une consigne qui mêle excitation et pression : ne compromettez pas la culture pendant qu’elle se développe. C’est le défi auquel Mark Levy a été confronté lorsqu’il a rejoint Airbnb en 2013. Chargé, aux côtés d’experts, de moderniser la fonction des ressources humaines, sa mission ne consistait pas simplement à mettre à jour les processus RH, mais à les transformer pour qu’ils correspondent à l’ADN unique d’Airbnb et à sa trajectoire de croissance. Son intitulé, Global Head of Employee Experience, a marqué le début d’une approche pionnière des RH.
De la fonction RH à l’Employee Experience
Quand Levy est arrivé chez Airbnb, le service RH était fragmenté. Différentes équipes accompagnaient les collaborateurs de manières variées, tout en travaillant de façon indépendante. Les fondateurs d’Airbnb étaient clairs : ils n’aimaient pas la RH traditionnelle et voulaient quelque chose de novateur. La solution de Levy a consisté à unifier ces fonctions disparates sous une seule entité, tout en élargissant le périmètre pour inclure le bien-être et l’impact social, rebaptisant ainsi le département Employee Experience. Il ne s’agissait pas seulement de changer un nom. Cela a signifié un virage vers l’amélioration de l’engagement des collaborateurs comme objectif principal.
La transformation dépassait le simple réaménagement interne. Elle visait à ancrer un sentiment d’appartenance, en résonance avec la mission d’Airbnb : créer un monde où chacun peut appartenir à n’importe quel endroit. Ce changement culturel a non seulement renforcé la satisfaction des collaborateurs, mais aussi consolidé la marque mondiale d’Airbnb.
Co-création : un nouveau paradigme RH
L’un des éléments les plus distinctifs de la stratégie de Levy était l’accent mis sur la co-création. Au lieu d’imposer des politiques et des processus du haut vers le bas, Levy a impliqué les collaborateurs dans la conception des initiatives RH. Par exemple, lorsqu’il a fallu repenser la gestion de la performance, Levy a travaillé avec l’équipe d’ingénierie pour tester de nouveaux processus. Cette démarche inclusive a permis de garantir que les solutions seraient pertinentes et appréciées par celles et ceux qui allaient les utiliser.
Cette stratégie consistant à faire les choses avec les employés plutôt que pour eux a favorisé une culture de participation et d’autonomisation. Les collaborateurs n’étaient plus de simples destinataires des politiques RH. Ils devenaient des contributeurs actifs dans la construction de leur environnement de travail.