Imagina unirte a una empresa con una directriz que combina entusiasmo y presión: no arruines la cultura a medida que esta crece. Ese era el desafío al que se enfrentó Mark Levy cuando llegó a Airbnb en 2013. Encargado, junto con la modernización de la función de recursos humanos, su misión no era solo actualizar RR. HH., sino transformarlo en algo que se alineara con el ethos único de Airbnb y con su trayectoria de crecimiento. Su cargo, “Global Head of Employee Experience”, marcó el inicio de un enfoque pionero de los recursos humanos.
De RR. HH. a Employee Experience
Cuando Levy llegó a Airbnb, el departamento de RR. HH. estaba fragmentado. Diferentes equipos apoyaban a las personas empleadas de maneras diversas, pero funcionaban de forma independiente. Los fundadores de Airbnb lo tenían claro: no les gustaba el RR. HH. tradicional y querían algo innovador. La solución de Levy fue unificar esas funciones dispersas bajo un mismo paraguas y ampliar el alcance para incluir el bienestar y el impacto social, renombrando el departamento como Employee Experience (Experiencia del Empleado). Esto no fue solo un cambio de nombre. Señaló un giro hacia la mejora del compromiso de las personas empleadas como objetivo principal.
La transformación iba más allá de la reestructuración interna. Se trataba de integrar una sensación de pertenencia que resonara con la misión de Airbnb: crear un mundo en el que cualquiera pueda pertenecer en cualquier lugar. Este cambio cultural no solo mejoró la satisfacción de las personas empleadas, sino que también fortaleció la marca global de Airbnb.
Co-creación: un nuevo paradigma de RR. HH.
Uno de los elementos más distintivos de la estrategia de Levy fue el énfasis en la co-creación. En lugar de imponer políticas y procesos desde arriba, Levy involucró a las personas empleadas en el diseño de las iniciativas de RR. HH. Por ejemplo, cuando se trató de rediseñar la gestión del desempeño, Levy colaboró con el equipo de ingeniería para poner en marcha procesos nuevos. Este enfoque inclusivo garantizó que las soluciones fueran pertinentes y valiosas para quienes las usarían.
Esta estrategia de hacer las cosas con las personas empleadas, y no para ellas, fomentó una cultura de participación y empoderamiento. Las personas empleadas dejaron de ser receptoras pasivas de las políticas de RR. HH.; pasaron a ser contribuyentes activas en el desarrollo de su entorno laboral.