Imagina unirte a una empresa con una directriz que combina entusiasmo y presión: no arruines la cultura a medida que esta crece. Ese era el desafío al que se enfrentó Mark Levy cuando llegó a Airbnb en 2013. Encargado, junto con la modernización de la función de recursos humanos, su misión no era solo actualizar RR. HH., sino transformarlo en algo que se alineara con el ethos único de Airbnb y con su trayectoria de crecimiento. Su cargo, “Global Head of Employee Experience”, marcó el inicio de un enfoque pionero de los recursos humanos.
De RR. HH. a Employee Experience
Cuando Levy llegó a Airbnb, el departamento de RR. HH. estaba fragmentado. Diferentes equipos apoyaban a las personas empleadas de maneras diversas, pero funcionaban de forma independiente. Los fundadores de Airbnb lo tenían claro: no les gustaba el RR. HH. tradicional y querían algo innovador. La solución de Levy fue unificar esas funciones dispersas bajo un mismo paraguas y ampliar el alcance para incluir el bienestar y el impacto social, renombrando el departamento como Employee Experience (Experiencia del Empleado). Esto no fue solo un cambio de nombre. Señaló un giro hacia la mejora del compromiso de las personas empleadas como objetivo principal.
La transformación iba más allá de la reestructuración interna. Se trataba de integrar una sensación de pertenencia que resonara con la misión de Airbnb: crear un mundo en el que cualquiera pueda pertenecer en cualquier lugar. Este cambio cultural no solo mejoró la satisfacción de las personas empleadas, sino que también fortaleció la marca global de Airbnb.
Co-creación: un nuevo paradigma de RR. HH.
Uno de los elementos más distintivos de la estrategia de Levy fue el énfasis en la co-creación. En lugar de imponer políticas y procesos desde arriba, Levy involucró a las personas empleadas en el diseño de las iniciativas de RR. HH. Por ejemplo, cuando se trató de rediseñar la gestión del desempeño, Levy colaboró con el equipo de ingeniería para poner en marcha procesos nuevos. Este enfoque inclusivo garantizó que las soluciones fueran pertinentes y valiosas para quienes las usarían.
Esta estrategia de hacer las cosas con las personas empleadas, y no para ellas, fomentó una cultura de participación y empoderamiento. Las personas empleadas dejaron de ser receptoras pasivas de las políticas de RR. HH.; pasaron a ser contribuyentes activas en el desarrollo de su entorno laboral.
Apostar por RR. HH. no tradicionales
El enfoque de Airbnb en recursos humanos distaba mucho de ser convencional. Una innovación destacada fue Ground Control, un equipo centrado en comunicaciones internas y compromiso de las personas empleadas. Este equipo facilitaba la comunicación entre las personas empleadas y el liderazgo sénior, celebraba los logros y reforzaba la misión y los valores de la empresa.
Al empoderar a las personas empleadas para organizar y liderar esta función, se rompió con el modelo tradicional de mando y control. Se les dio una voz para moldear la cultura de la compañía y el papel de RR. HH. dentro de ella. Este empoderamiento fue crucial para mantener la cultura vibrante que los fundadores de Airbnb estaban decididos a preservar.
Reposicionar el papel de RR. HH.
Muchas organizaciones ven RR. HH. a través de una lente transaccional, como el encargado de hacer cumplir políticas más que como un socio estratégico. El trabajo de Levy en Airbnb desafió esa percepción. Al reposicionar RR. HH. como un componente vital del marco estratégico de la empresa, puso de relieve su función en la construcción de una cultura laboral que prospera.
El equipo de Employee Experience de Airbnb demostró que el RR. HH. moderno va más allá del cumplimiento. Se trata de potenciar el compromiso, fomentar la innovación y contribuir a la misión y los objetivos más amplios de la compañía. Este reposicionamiento no solo mejoró la reputación de RR. HH. dentro de la empresa, sino que también marcó un precedente sobre cómo puede percibirse RR. HH. en otras organizaciones.
Reflexiones sobre la transformación de RR. HH. en Airbnb
El recorrido de Airbnb bajo el liderazgo de Levy ofrece lecciones valiosas para cualquier organización que quiera evolucionar sus prácticas de RR. HH. Muestra la importancia de la intencionalidad al definir lo que se quiere de RR. HH., y la disposición para adoptar enfoques no tradicionales. También subraya el poder de la participación de las personas empleadas al dar forma a políticas que afectan su trabajo diario.
Mientras reflexionamos sobre el futuro de RR. HH., la experiencia de Airbnb nos invita a pensar cómo podemos crear lugares de trabajo en los que personas y organizaciones de verdad prosperen. ¿De qué manera la co-creación y el empoderamiento podrían transformar RR. HH. en su organización? Las respuestas podrían redefinir no solo RR. HH., sino también la naturaleza misma del trabajo.